贝发20年：文具帝国大厦初成

装满了漂亮水晶，一头装有电容触控，能够直接在iPhone屏幕上写写划划；用稻草、玉米作为材料，扔在地里60天就能降解的生态环保笔……这些听来就很新鲜前沿的概念，已经在贝发的工厂里变成了现实。

从一个小小的作坊开始做起，迅速超越当时四大制笔国企；当制笔国企还在体制煎熬的时候，它早已是“墙内开花墙外香”，蛮声海外；以“海归”的虔诚拓展国内市场，却在2008年的奥运营销中遭遇滑铁卢；短暂的沉寂是涅槃后的重生，从单一的制笔企业完成向文具产业链的蜕变。

这，就是起步于1993年的贝发集团。在短短的20年里，完成了从一个小小民营企业向文具帝国大厦的华丽转身，达到了同业者望尘莫及的高度。中国制笔业协会授誉之：中国制笔王。

80年代：意识和觉醒

这是一个已经流传于文具界很多年的故事。

1993年，浙江省宁波市的北仑港。在邱家老屋举行了一次小小的家庭会议，与以往的家庭会议不同，在这次家庭会议上，邱智铭宣布下海，从父亲肩上接过担子，正式担纲贝发掌门。

这是一次家族和风险的抉择。1983年，就已经担任北仑港拆船总厂厂长的邱智铭，到1993年已经完成了从厂长到工业公司经理的晋升：1988年，邱智铭成功当上工业公司经理。在那个年代，工业公司不仅是政府的一个强势部门，其经理职位更是一个多少人争抢的实力型岗位。

“放弃是需要勇气和毅力。”多年后，邱智铭这么说。但在当时民营经济刚刚萌芽甚至还不明前景的时候，放弃在政府工作的“铁饭碗”而下海创业，仅凭一份勇气和毅力显然不够，更要有超乎常人的智慧和意识。

在中国民营经济崛起的最前沿阵地，邱智铭显然已经意识到了商机。从父亲手里接过企业，邱智铭就开始了他的创业生涯。当年的春季广交会，邱智铭就认为是一个绝佳的推广机会——在那个年代，广交会这样的官方展销会平台，对于民营企业而言尚大门紧闭。

但邱智铭并没有放过这样的机会，他在没有展位的情况下，花了50元从“黄牛”手里买了张临时参观证，站在广交会场馆外和楼梯口偷偷给国外客商塞名片。在苦等10多天之后，终于获得了创业生涯中第一笔20多万美元的订单。

在掘来人生的第一桶金之后，从此便一发不可收拾。

90年代：崛起海外

邱智铭是个有远见的人。

1993年的春季广交会，邱智铭虽然获得了他创业生涯中的第一桶金，但也让他充分地认识到，计划经济还在主宰着中国市场。之前在政府从事工业公司经理的基础和春季广交会获得第一张订单的经历，让邱智铭迅速调整了发展思路，把眼光瞄向了海外市场。

1994年，邱智铭把企业正式更名为宁波贝发文体旅游用品制造有限公司，当年外销额就达到600多万美元。到了1996年，这个数字迅速翻到了2600多万美元，这是当时上海“英雄”“丰华”“永生”和“中国铅笔一厂”四家制笔上市企业出口额的总和。

但是，海外的路也并非一帆风顺。

1996年，贝发运往海外的一批货，刚刚到岸就被通知收货方拒收。原来该批次的货在海运过程中经过了赤道，而贝发笔因为质量不过关难以难以抵挡赤道地区60多摄氏度的高温，因此出现严重的产品漏油。

 产品漏油消息传回国内，深深刺痛了贝发人。但身为掌门，邱智铭反而认为这是一个机遇。“那个时候，中国的制笔企业普遍技术低下。如果我们攻破了这一个技术，那就是中国制笔业的一次进步。”回想起当年，邱智铭只是这么淡淡地回答。

随后，邱智铭专门前往制笔业发达的瑞士、德国、日本、韩国、美国等国，经过一段时间的潜心调研和学习，彻底解决了一直以来困扰贝发笔的四大难题：精细化工、表面涂装、精密模具、精密机械加工。

回宁波之后，邱智铭把生产线重新改造，不仅将产品质量提高到了国际水准，同时也进一步拓展了贝发笔的国际市场。目前已经远销北美、欧洲、拉美等150多个国家和地区，年产销量15亿支。

“美国人用笔，每7支笔中就有1支贝发笔。小布什当年大选用的签字笔就是贝发笔！”在海外市场，邱智铭确实有太多值得骄傲的地方。

邱智铭心中也有痛。对于贝发这样一个网络覆盖全球、年产销超过15亿元的庞大的制笔帝国，但在国内市场的占有率却还不到1%，产品知名度则几乎为零。消费者不知贝发为何方神圣。

如何撬动国内市场？海外市场的运作已经充分而成熟，而中国文具业有高达3500亿元的零售贸易总额，开辟国内市场对于贝发而言已经如箭在弦。

贝发在等待机会。

2000年代：拓展国内

2001年7月13日晚上，邱智铭和中国大多数人一样，选择在电视机前焦急等待萨马兰奇的一个重要宣布。

当电视里传来“北京”二字时，邱智铭一反素有的沉稳，兴奋地从沙发上跳起，高声叫好。

当时的贝发状况有点尴尬，虽然世界排名前三，但在中国市场却默默无闻。邱智铭一直在寻找一个扭转墙内开花墙外香的好机会。随着萨马兰奇的这声宣布，机会被找到了。

这之前，从未有过文具企业赞助奥运的先例。

但是，此举需要2亿元的投入。值还是不值？

“当发现奥运会这个平台对提升贝发的品牌价值很有帮助时，我们想和它的关系更深一点，争取拿下文具独家供应商的身份。”贝发品牌总监李柏颖说。

然而，有些股东对此并不感冒。

文具独家供应商要花费4300万元，而此后的市场宣传费用至少要翻3倍，这个数字约2亿元，这样砸钱简直就是豪赌。

面对不同的声音，邱智铭也曾犹豫过，但最后，他还是拍板了：文具独家供应商才享有宣传权，而国内市场有巨大的成长空间，为什么不放手做呢？

按照邱智铭的想法：将贝发奥运商品特许加盟店，在全国开出上万家。而对于这个目标，邱智铭也算了笔账，至少投入5亿元。

这场战役可以说是贝发向内贸转型、拓展国内市场的关键之战，但最终，邱智铭的“背水一战”成了僵局，甚至是无言的结局：是年，从年初的南方大冻雨，到5.12汶川大地震，公众的视线一直被灾情牵引；北京奥运会刚刚画上句号，横扫全球的金融风暴，让贝发的订单一下子跌掉了30%；而贝发为备战奥运多储备了一倍的货还静静地躺在仓库中……

2008 年，对于邱智铭来说，就像温岚在《地狱天使》里唱的：“你带我上天堂，又推我下去”。

“做品牌不难，要做出有价值的品牌却很难，除了资金还需要时间，不是想象的那么简单。”2013年1月，邱智铭坐在记者对面讲出这句话。

从业绩上来说，奥运营销不仅没有带来却把贝发推到了命悬一线的险境，但对于贝发而言，更多的则是奥运会这个平台对提升贝发品牌价值的帮助。“奥运会期间，贝发文具是在特许产品销售中排名5-7位，而且全国各地还有数以千计的奥运特许产品零售店，这其中产生的品牌效应难以估量。”

邱智铭对奥运营销的评价是：“以前，我们虽然年出口额过亿美元，但国内市场的销量仅仅是出口的一个零头，这种局面已经通过奥运营销被扭转过来了。”

借力北京奥运会，贝发建立了千余家直销终端，形成以上海地区为中心的物流配送系统，以及利用在北京奥运市场开发中的三种不同身份，整合了文具行业内的上下游100多家供应商资源和经销商资源，贝发的产品已由书写工具扩展到所有办公用品。

贝发借力奥运成功转型。从此，可以迈开两条腿走路了。

2010年代：帝国大厦初成时

夜幕下的宁波和丰创意广场在霓虹灯光的折射下，散发着五彩斑斓的光芒。这里，就是贝发集团搭建的中国文具商品交易中心所在地。

2012年3月30日，中国文具创意设计中心和中国文具商品交易中心在和丰创意广场落地，这宣告贝发正式进入后奥运经济时代。

根据贝发官方消息，这个吸引了全球文具业眼球的中国文具商品交易中心，以信息化的电子商务平台为依托，形成1个平台4个中心的格局：综合供应链管理服务平台和制造中心、交易中心、 创意设计中心、资本运作中心。上游邀请成百上千供应商进入中心交易，下游服务于全球超级大零售商、分销商和企事业单位，提供多种业务模式，通过“线下交易、线上交易，国际交易、国内交易，现货交易、期货交易，场内交易、场外交易，现款交易、融资交易”，满足不同国家和地区、不同业态、不同客户的需要，管理海量订单，服务海量客户。

与中国文具商品交易中心相呼应的是，2011年4月29日，贝发集团与安徽省来安县人民政府、文体用品协会、制笔协会签订了四方共建协议，在安徽来安打造中国文具产业示范区。作为中国文具供应链运营服务平台的核心，文具产业示范区已经于去年底完成一期建设，在今年底竣工验收之后随即投入运营。

应该说，成功启动中国文具商品交易中心这个平台，也意味着贝发在经历了奥运营销的阵痛之后，再次迅速完成了一次转身，而且是又一次华丽的转身。

事实上，从2009年下半年开始，贝发就开始重新定位，酝酿转型升级。

“转市场是一种方式，转身份也是一种方式。”邱智铭说，他给贝发定位，从单一的产品制造商向综合文具供应链转型、制造型企业向国际化品牌运营企业转型。

邱智铭这样解读中国文具商品交易中心的核心理念：“首先，我们搭建了一个文具供应链综合运营服务平台。这是一个行业和供应链的合作平台，可以实现行业大合作，提升国内文具行业的核心竞争力。我们的定位是形成全球化营销，亚洲化制造的服务平台模型。这个平台可以让国内众多的中小文具企业分享贝发现有的品牌资源、产品资源和渠道资源，做到让资源共享。”

中国文具商品交易中心平台的设计和落地，再次印证了邱智铭的战略远见和对市场的准确把捏。平台的建立不仅拓展了贝发的业务范围，也带动了其他中小文具企业的转型发展。

双爱制笔就是一个典型案例。从1996年起，慈溪双爱制笔有限公司总经理翁晓达就开始办制笔厂，几年前双爱公司的产品种类就达到了100多种，但是企业利润却一年不如一年。“我们双爱向来是以技术特长闯天下的，之前一直给义乌供货，由于产品更新快，企业很快就发展起来。但是后来生意越来越不好做，成本不断升高，市场竞争又大，双爱的技术特长也得不到发挥。一年下来，销售额只有不到60万美元。”翁晓达对当年企业的萧条仍旧心有余悸。

“后来双爱和贝发建立了合作关系，邱总就劝我，做全不如做精，双爱的技术过硬，不如就大力发展最擅长的自动铅笔。”翁晓达说。这样，双爱成了贝发的供应链成员，专心投入活动铅笔制造。

通过贝发的文具供应链综合运营服务平台，贝发将双爱的产品向全球的客户推广，局面得以迅速打开。到目前，双爱的销售额已经增长到近700万美元。

因为有了这样一个平台，贝发不仅仅是为别人制造产品的“纯制造”企业，同时还带领着20多家生产企业向全球400多家客户推广上万种打着他们自己品牌的文具产品，完成了由“纯制造”到“打品牌”的转变。

值得注意的是，这些制造商的产品，将通过贝发建立的销售网络——供应链综合运营服务平台进行品牌增值，并通过集约化销售实现利润扩大化。

这种盈利模式，显然与目前国内盛行的“抓研发与渠道”的虚拟思路不谋而合。在过去几年，国内众多传统产业一直便以制造销售作为其营收唯一来源，尽管这种逐渐失去利润空间的传统商业模式正在遭遇重重质疑。

贝发跃然跳出这一困局。在其制订商业模式结构图中，分销制战略联盟将进一步丰富贝发终端的产品种类。实际上，分销制战略联盟的建立是贝发全新商业模式的核心内容。

邱智铭对记者说，以大带小，他们还以“保底”方式请了好多家设计公司，让供应链企业共享。

在供应链综合运营服务平台上，中国的文具业帝国大厦已经轮廓渐明。