挥笔写春秋——访贝发集团股份有限公司董事长邱智铭

挥笔写春秋

------访贝发集团股份有限公司董事长邱智铭

——来自《宁波帮》杂志李华年彭瑜

邱智铭，男，1959年1月出生，中国民主建国会会员，研究生学历，高级经济师，贝发集团董事长，宁波市第十四届政协常委。兼任中国文教体育用品协会副理事长，中国制笔协会副理事长，宁波文具行业协会会长等职务。

岁月的年轮见证奋斗的足迹，也蕴含未来的启示。

2014年，贝发集团成立20周年，它从幼童步入成年。这20年，贝发人留下了什么呢？2013年底，笔者有幸采访到了贝发集团董事长邱智铭，在近两个小时的采访中找到了答案：规则。简单的两个字，却道出了经商和管理的本质。从不懂规则的吃亏，到协商规则的互赢，再到制定规则的主动，邱智铭学会了规则、理解了规则，也尝到了规则的甜头，而且越咀嚼越有滋味。

  如今的贝发，拥有从业人员2000余人，其中专职研发人员242人，总资产逾7亿元，年销售收入超10亿元，年出口额1.5亿美元，产销规模连续十多年居全国第一，进入文具行业世界前八强。2001年公司被评为国家级高新技术企业，之后被评为国家创新型企业、全国企事业知识产权试点单位等，获得国内、国际荣誉超百项。至2013年底，已拥有有效专利1300项，主导制订了“白板笔”、“中性笔”等近30项行业标准。

 2009年，贝发集团由传统单一的制造型企业向综合文具供应链转型，倾力打造了文具供应链服务平台，成为国内首家文具供应链运营服务商，“2020年将成为中国文具供应链第一品牌”。贝发集团文具供应链服务已成功进入国际市场，得到客户广泛的认可。其产品远销世界150多个国家和地区，70%进入国际主流和专业市场，与世界五百强企业MYRON、OFFICE DEPOT STAPLE、WAL-MART、TESCO等20多家世界级销售商建立了战略贸易关系，并连续获得美国STAPLE、OFFICE DEPOT公司颁发的全球产品创新奖、TESCO全球最佳供应商奖和GLOBALSOURCES的顶级供应商奖。

创业者：学习规则、遵守规则

　1993年春节，北仑小港。在一次气氛凝重的家庭会议后，当时36岁的邱智铭从父亲手中接过只有30多名员工、摇摇欲坠的家庭作坊。“我来到余姚临山、温州龙湾和桐庐分水这三个圆珠笔厂家集中的地方，搜集样品，并把自己作坊生产的两支多色圆珠笔和三角形塑料圆珠笔搭配进去，上百种样品笔就装在两个木盒子里。”邱智铭回忆当时的情形。　　 当时因不懂市场规则，不懂行情，邱智铭拎着木盒子装的圆珠笔，到1993年春季广交会上去推销。没有展位，也不是正式代表，他花了50元钱，从“黄牛”那里买了一张临时参观证，站在广交会场馆外和楼梯口守候，偷偷给国外客商塞名片。     

10天过去了，没有一个客商正眼看过邱智铭木盒子里的“土笔”。但他仍不厌其烦地向客商递上名片，还向客商索要名片。熬到第11天，已心灰意冷的邱智铭，终于碰上了一个“奇迹”。记得展会第7天时，邱智铭曾在电梯里向一名中东地区的大胡子客商递过名片。在第11天时，这名来自也门的名叫穆罕默德·沙易特的客商，让邱智铭晚上10点钟去他下榻的广州白云宾馆10楼一个房间洽谈。邱智铭仿佛抓到了一根救命稻草，兴奋之情溢于言表。晚上9点就早早赶到宾馆，哪知那个房间门口早已排起了长队，有10多名笔类生产商同行在等候洽谈。轮到邱智铭进房间洽谈时，时针已指向次日0点40分。穆罕默德·沙易特从他的木盒子里挑出2支笔，在他本已薄利报价的基础上再砍价30%多。　　  

无利可图，不懂市场规则，做还是不做？邱智铭咬咬牙接了单。这1万打圆珠笔订单，总价1.4万美元。尽管价格被砍得“血淋淋”，但这是贝发人在广交会上掘来的第一桶金。从此邱智铭走上了外贸路。

 这是创业初期的贝发人，不懂市场规则，只有学习和遵守规则。

 1994年1月8日，家庭作坊改名为宁波贝发文体旅游用品制造有限公司。当年，贝发实现外销额600多万美元。到了1996年，这个数字上升到2600多万美元，是当时上海英雄、丰华、永生和中国铅笔一厂4家制笔企业出口额的总和。　　

可还没有好好回味胜利的味道，一封来自也门的加急电报——2个集装箱圆珠笔全部漏油，客户要求赔偿4万美元，邱智铭碰到了麻烦事。　　

原来，装有贝发笔的货船，在经过赤道区域60多摄氏度的高温环境时，堆在甲板上层集装箱里的几乎所有的贝发笔芯漏了油。当时，圆珠笔内的国产油墨，根本经受不起60多摄氏度高温。查实后，邱智铭赔了订单2倍的钱给客户。　　

 这一教训，促使邱智铭下决心学习规则。贝发成立了研发中心，改造生产线，提升产品质量。经过努力，贝发笔的质量状况明显改观。贝发开发的中性墨水笔、直液式针管笔填补了国内空白，镍白铜笔头技术指标达到了国际先进水平，替代进口笔头……　 　

由于产品质量过硬、款式新颖、种类繁多、交货及时、价格低廉，贝发逐渐被海外众多采购商列为核心供应厂家，客户群如“滚雪球”般扩大。

“一切以满足客户需求为中心，一切为了客户满意。”即使在今天，邱智铭平时对公司员工说得最多的也是这“两个一切”规则。

发展者：与人协商、相互遵守规则

有“竞争战略之父”之称的迈克尔•波特的观点是，取得卓越业绩是所有企业的首要目标，而战略定位和运营效益则是实现这一目标的两个关键因素，前者意味着企业的运营活动和其实施方式有别于竞争对手，而后者则意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

超越竞争对手进而在行业内呼风唤雨，是不少企业发展的目标。但也正因为膨胀的心理预期，一些中小企业会制定不切实际的目标，或者干脆就模仿行业内的龙头老大，原样照搬其在品牌、营销、市场上的手法，而最终结果往往适得其反，未达到预期效果。

对于一个初期成长型企业而言，清晰地认识到自身，协商、相互遵守远比盲目地喊出看似激昂的口号来得重要，因为，一百个战术上的成功，也抵不上一个战略上的失误。

在邱智铭的经营理念里，发展中的企业必须学会协商，相互遵守规则，让企业的产品始终与市场的需求密切联系，反之，再好的产品，也不会走得长远。因此，发展中的贝发坚持客户协商规则，深知共生共赢才是发展之道，也是企业家不可或缺的经营智慧。

2004年，贝发记号笔以自有品牌进入美国沃尔玛超市。正当邱智铭为此而开心时，美国第一大制笔企业Sanford公司一纸诉状，借“337条款”指控贝发集团侵犯其“商业外观”。当年11月29日，邱智铭专程赴美与Sanford公司高层协商。对方同意贝发公司可以在不改变所有涉案产品外形、尺寸的前提下，继续在包括美国在内的世界范围内销售自己的产品。贝发方面也主动提出改变部分记号笔的笔杆颜色。最终，中美最大的制笔企业握手言和。“中国企业家尤其是第一代民营企业家，往往对知识产权法规和国际游戏规则感到陌生恐惧，事情还没搞明白就退缩了。这就需要我们在学习规则、遵守规则之后，懂得协商规则。协商规则，就是让自己把握主动权。我们公司拥有有效专利1000多项，仅在美国就申请了139项专利。尊重知识产权，把它当作国际市场的通行证，遇到官司底气就足了。……贝发的一支笔，最多时拥有我们自己的10项专利。”邱智铭说。

那一年，为了开拓美国市场，贝发集团在美国成立了销售代表处，并圈定了一批商户作为重点开拓的大客户，其中就有沃尔玛。经过主动沟通后，沃尔玛发来了正式通知：将于3个月后接待贝发团队。

邱智铭带领工作人员用3个月的时间作了充足的准备：搜集样品信息、做技术对比、根据存在问题作了质量改进、改变产品外包装。3个月后，他们提着3大包国内生产的样品去了沃尔玛总部。

“沃尔玛的采购部和市场部、法律部只给了我们45分钟的时间介绍企业及产品，但是由于我们准备充分，谈得投机，会议时间延长到了2个多小时，沃尔玛对我们的推荐产品很满意，要求合作之前我们先签一份知识产权承诺函：我们所提供的样品和产品不能有知识产权侵权。”但由于当时心里没底，贝发放弃了这笔订单。

邱智铭作了专门调研，发现欧美市场上的笔在包装上都标明了知识产权和专利，而贝发提供的样品基本上都能在市场上找到类似的品种。回国后，邱智铭召集各部门开了2天会，要求贝发所有的产品都不得抄袭别人，所有创新技术必须申报专利，不仅是国内专利，还得在国外申报专利。为此，贝发专门拨下预算，组织专门团队，在全球72个国家和地区完成了“BEIFA”品牌的注册，并获得855项授权专利。

2年多后，沃尔玛再次发出邀请，而贝发推介团队面对沃尔玛的第一句话就是：“我们推荐的每一款产品都拥有自主知识产权。”当年，沃尔玛给贝发下了400多万美元的订单，这是中国文具企业第一次成为沃尔玛的文具供应商，也是贝发产品第一次进入欧美市场。此后，新型环保材料笔、换囊笔、可注墨棉芯水性笔、MP3工具笔、可书写的录音笔……技术创新和知识产权保护成为贝发提高产品竞争力的有效手段，贝发的技术创新的范围也越来越大。

在普通人眼中一支看似平常的笔，它的竞争力到底在哪里？邱智铭说，未来，有三股力量有望垄断中国文具市场。其一，是国际大牌企业，类似Staples、Office Depot等，它们分别合伙OA365、亚商在线和佩佩文具等中国文具商，在中国文具市场攻城略地，势头很猛；其二，是中国文具区域性连锁机构，目前约有3万多家，基本上是行业的终端门店；其三，是文具行业的制造企业，尤其是以外贸为主的企业，它们正由传统经营阶段向品牌经营阶段过渡，贝发就是其中之一。

邱智铭说，如果国内的文具销售和制造企业能够携手合作、创新模式的话，将有希望打败国际文具巨头，成为市场上的主力军。

成功者: 制定规则，让别人遵守规则

善兵者，谋势于未发之始。围棋中，关于布局有很多流派，而初始阶段的布局对于下棋过程中的定式和变化影响非常之大，所谓善弈者，通常就是善谋之人。制定规则，让更多的人来遵守规则，这才是企业家要做的事情。

在坚守实业的过程中，最需要进行的是模式创新，中国制造走过了30年，已经不缺制造能力了，已经具备生产质量过硬的产品。现在的关键问题是中国的文具产品，该采取什么样的模式来销售，应该搭建一个什么样的平台呢。邱智铭想到了网络，想到了电子商务，他希望通过现代化的电子商务与中国传统文化的结合，打造中国礼尚网这一高端礼赠品在线交易平台，充分发掘各方优势资源、实现利益分享、通过网络应用平台、实体体验店进行线上线下联动、构建长期良性运作的商业模式。

邱智铭说,以“样板标准化、研发超前化、礼品特色化、渠道多样化”的方式打造中国礼尚网这一平台，它不单帮助经理人搭建平台，助力成长，更帮助经理人成就事业，成就人生！同时，让天下人都可以创业，让更多的人能实现自己的梦想。现在，我们扮演的不只是规则的遵守者，更是规则的制定者和监督者。邱智铭把中国礼尚网定位为尊贵文化礼品首选平台，以“创造、分享、厚德、守信”为核心价值观，以“追求品质、提升品位、熔铸品格”理念打造中国礼尚网的“三品”，赋予礼品深厚的人文文化，拓展品牌内涵。

好风凭借力，送我上青云。在企业发展过程中，善于借助某个平台成就自身的案例不胜枚举：可口可乐通过二战随美军全球开厂，成就了今日在饮料行业的霸主地位；雀巢借助欧洲地区大规模出现婴儿营养不良死亡的契机发力，获得长足发展。很多世界500强企业就是靠借东风实现飞跃发展的。

2009年，贝发开始转型。

贝发的转型带动了整个产业链的联动升级。慈溪双爱文具公司过去分散经营着20多种文具产品，年业务量不过300万美元。加入贝发产业链后，收缩战线只做活动铅笔，第一个季度就接单300万美元。

2013年，不少文具企业陷入困难境地，经过友好协商加入贝发产业链后，它们得到了银行放贷，得到了贝发提供的订单，从而较快地走出了困境。

“品格是企业的道德基础，这个道德基础不仅让消费者，还包括企业家对你的信任。”一起成长，提升价值，邱智铭对此坚信不疑。

如今的贝发完成了从“卖产品”向“经营服务”的完美转身，产品线实现了从书写工具到文具再到文化产品的三级跳，构筑起一条完善的供应链。

中国礼尚网首创B2M2C模式，将中国传统文化和现代化电子商务模式完美地结合起来，现已在宁波建成6家体验店；集团推广的孵化器项目也在有序进行中，已有受助企业取得明显成果。根据《战略转型的三年行动计划》，2016年贝发集团全球业务要实现9亿美元；人力资源管理系统要形成有效人性化的激励政策全覆盖，持续推进和完善E微公司建设；信息系统要建成“三化融合，五点连线”，实现全球移动办公；财务管理要建立科学完善的集团化微公司体系，积极实施资本运作，实现IPO；文化管理要形成符合供应链运营服务商要求的企业文化体系，并深入人心，提高公司凝聚力。

邱智铭坚守实业，他说，我们企业家要有爱国主义精神，要把实业的发展和国家的发展以及自己的发展结合在一块儿。坚守实业，首先要思考企业家的责任和使命，这样才能做到真正的坚守，不会受到外界的诱惑。

一个行业的突破，需要思维模式转变，更要重视和关心企业家的自身教育和提高。2012年，贝发在完成了自身的转型升级之后，以公益的形式开办了“贝发讲堂”，将各种成功经验与企业家们分享，目前已经开办了七期，第七期的时候参与的企业家达到450人。

正如邱智铭所说，贝发人的主营业务一百年也不会变！我们要抱团合作，不负使命，让企业成为一种标杆，为国内外人士所尊重。